Bij de start van je bedrijf werden er heel andere vaardigheden van je gevraagd dan nu, in een bedrijf dat al langer meedraait. In de tussenliggende fasen trouwens ook en als jij je niet ontwikkelt groeit je bedrijf niet. Dat geldt uiteraard ook voor niet-oprichters die in ieder geval de eerste fase overslaan:
Fase 1 – Early Struggle
In de Early Struggle strijd je om je bestaansrecht. Je moet omzet zien te realiseren en pakt iedere kans met beide handen aan. Als bevlogen oprichter vertegenwoordig jij waar het bedrijf voor staat.
Uitdagingen: Het vinden van een levensvatbaar business model, het realiseren van initiële omzet, en het overleven van de concurrentie.
Vereiste vaardigheden: Veerkracht, doorzettingsvermogen, verkoopvaardigheden en een duidelijke visie kunnen communiceren.
Fase 2 – Fun
Als de omzet begint te lopen verzamel je een paar harde werkers om je heen en wordt het leuk. De doeners die jouw ideeën ten uitvoer brengen zijn net zo enthousiast als jij. Iedereen werkt hard en deelt je bevlogenheid. Het lijkt in deze fase vanzelf te gaan.
Uitdagingen: Het managen van groei, het behouden van enthousiasme en het effectief inzetten van middelen om de groei te ondersteunen.
Vereiste vaardigheden: Leiderschapsvaardigheden, financieel management en het vermogen om tactisch te plannen en te delegeren.
Fase 3 – Whitewater
Het gaat je goed en je breidt uit in producten, diensten en mensen. Daarmee groeit de complexiteit van je bedrijf en ben je niet langer in staat een constante kwaliteit te leveren. Er worden fouten gemaakt en de eerste conflicten doen zich voor. Zowel de klant als je bankrekening lijden daaronder.
Op dat moment moet je gaan investeren in het vastleggen van processen en het implementeren van systemen. Daarvoor heb een een systematicus in je team nodig. Omdat dat direct gaat schuren zijn er sterke verbindende managementkwaliteiten nodig om je team bij elkaar te houden.
Uitdagingen: Complexiteit beheren, consistente kwaliteit leveren ondanks groei, conflicten binnen het team oplossen, een nieuw soort mensen om je heen verzamelen, balans vinden tussen flexibiliteit en structuur. Jezelf afvragen of jij wel zo’n goede manager bent en over verbindende kwaliteiten beschikt.
Vereiste vaardigheden: Procesmanagement, besluitvorming onder druk, conflictresolutie, verbinden, veranderingen managen. Je eigen positie overwegen en mogelijk een managing director aanstellen.
Klik op de afbeelding om deze te vergroten
Fase 4 – Predictable Success
In predictable succes is je bedrijf een soepel draaiende machine. Je hebt een evenwicht bereikt tussen innovatie, de kracht van de doeners en de methodische structuur van systematici. Die worden bijeen gehouden door een verbinder. Besluitvorming op strategisch niveau vindt plaats in een management team waarin een verbinder een belangrijke rol speelt.
In deze successtand kun je eindeloos blijven hangen. Terugvallen naar Whitewater kan ook, als er zodanig groei plaatsvindt dat de balans verstoord raakt. En als er een te grote focus op structuur en systemen komt te liggen kan je bedrijf op de loopband (treadmill) terechtkomen.
Uitdagingen: Balans behouden tussen innovatie en structuur en voorkomen van stagnatie. Je eigen positie heroverwegen: is het tijd voor een CEO?
Vereiste vaardigheden: Strategisch denken en het vermogen om een duurzame bedrijfscultuur te onderhouden die innovatie stimuleert. Verbindende kwaliteiten.
Fase 5, 6 en 7 – Naar het einde
Als het invoeren van allerlei systemen en procedures eerder zo goed heeft geholpen, is het verleidelijk om daar bij tegenslag nóg maar eens op in te zetten. Dat leidt tot een waterhoofd. Of de oprichter trekt zich terug uit het bedrijf en met hem of haar verdwijnt de visie en het vermogen om te innoveren. De balans tussen bevlogenheid, doeners en methodische structuur raakt verstoord. Je komt op de loopband terecht (fase ‘Threadmill’).
Als je hierop niet acteert verval je automatisch in een sleurzone. Alles blijft bij het oude. Er gebeurt niets spannend of nieuws meer. Medewerkers verlaten je bedrijf. Die werken niet graag voor een bedrijf met een waterhoofd van procedures of voor een bedrijf zonder visie. Dat kun je best wel even volhouden, maar het einde volgt onherroepelijk:
Het geluid van de dood; van faillissement of bedrijfsbeëindiging. Daar nog onderuit komen vereist moedige en radicale beslissingen, zoals het herstructureren van het bedrijf of het verkennen van nieuwe markten en producten.
Vond je het een goed artikel? Doe er iemand anders een plezier mee via de mail.
Delen op social media wordt door ons ook erg gewaardeerd.
